93% van veranderen mislukt...maar niet bij jou - SLiM! naar teamsucces!

Als organisatie-adviseur kom ik geregeld binnen bij bedrijven die een bepaalde verandering doorgevoerd willen zien. Vrijwel elke organisatie wil teamsucces vergroten en komen tot betere resultaten. Men wil dat de organisatie klantgerichter wordt of meer salesgericht gaat opereren, dat medewerkers ondernemers worden…Mooie visies, knappe strategien, een helder doel en toch mislukt 93% van dit soort veranderingen. Leer wat de meest gemaakte fouten zijn en hoe u dit stapsgewijs kunt oplossen.

Meest gemaakte fouten

• In meeste gevallen gaat een veranderingstraject fout, omdat men de cultuur van een organisatie niet meeneemt. Cultuur is een optelsom van alle elementen die de sfeer van een organisatie bepalen: symboliek, waarden en normen, uitingsvormen, huisstijl, sfeer, concrete gedragingen. Dit is veelomvattend.

• We maken het daarom iets simpeler. Cultuur van de organisatie begint concreet bij de gedragingen die een individu laat zien.

• Meestal heeft een organisatie wel een visie en strategie. Het probleem is dat men dit niet in gedrag laat zien aan elkaar.. Men zegt het wel maar doet het niet. Dit is heel menselijk. Je brein zal immers altijd de weg van de minste weerstand nemen. Geregeld is het bovendien de visie en strategie van een enkele leidinggevende. Vertrekt deze, dan vertrekt vaak ook de visie en strategie.

Herindelen voor nadenken

• Ook begint de leiding van een bedrijf vaak met herindelen van het bedrijf en (her)opleiding van het personeel. Onder het mom; deel de processen anders in en de mensen volgen wel. Vaak weet men niet eens het nulpunt. Waar staat men nu? Waar wil men precies naar toe? Beschikken de medewerkers over de juiste competenties en motivatie? Als een medewerker niet zelfbewust is dat hij kan/ wil en moet veranderen, dan gebeurt er niets. Dan blijft de visie en strategie steken bij de leiding. Meestal vraagt men zich dan af: “waarom doen de medewerkers niet wat we willen?”.

• Vaak wil de leiding van een bedrijf ook te veel in een keer. Daardoor vervliegt vaak de focus: men wil innoveren, maar ook operationele excellentie nastreven en eigenlijk staat ook de klant centraal. Dit is nobel maar mislukt in veel gevallen. Het is beter om de nadruk op één hoofddoel te richten en daar een chronologisch stappenplan voor op te stellen. Zet dan gericht stapjes tot het doel bereikt is en ga dan naar het volgende doel.

• Vaak wil men te snel. Men wil in een of 2 jaar de boel op orde hebben. Mooi plan, maar vaak onrealistisch. Zeker als je bedenkt dat de gemiddelde reorganisatie 6-7 jaar in beslag neemt. Snel kan wel, als iedereen de schouders voor 100% er onder zet en alle neuzen precies dezelfde kant op staan.

Eenvoudig model Quinn leidt tot teamsucces

Robert Quinn, een expert op gebied van organisatieverandering, zegt daarover: globaal kun je een organisatie indelen in oriëntatierichtingen: (familiecultuur kwadrant 1) – Human Relations model, (procescultuur kwadrant 2) – Internal Proces Model, (marktcultuur kwadrant 3) – Rational Goal Model en (innovatiecultuur kwadrant 4) Open Systeem Model.

Hij legde dat vast in het concurrerende waardenmodel. In elke oriëntatierichting komen waarden en voorkeuren voor een bepaald beleid tot uitdrukking, welke met elkaar concurreren. Zo lijkt het, in een organisatie waar de productiviteit omhoog moet (Rational Goal), moeilijk om rekening te houden met de wensen van de medewerkers (Human Relations). En zal in een Open Systeemmodel spanning ontstaan als er controle en stabiliteit moet worden nagestreefd.

Waarschijnlijk herken je als manager wel de spanningen tussen beheersing en flexibiliteit van processen en een interne of externe oriëntatie van de organisatie.

Met dit model kun je vervolgens ook links leggen tussen taakgebieden en belangrijke waarden. Zo zal in het eerste kwadrant Human Recourse Management een belangrijke taak zijn waar men o.a.  flexibel dient te zijn. In het tweede kwadrant ligt de nadruk meer op projectmanagement en speelt o.a. efficiency een belangrijke rol. Het derde kwadrant draait meer om marketing management en o.a. effectiviteit van inspanningen laten zien. In het vierde kwadrant ligt de nadruk op verandermanagement en o.a. creativiteit.

Als een organisatie verandert, dient een leider deze dynamiek te snappen. Ook kan hij hieruit destilleren dat verandermanagement dus een logisch stappenplan vereist. Teamsucces neemt hierdoor vaak toe.

Wat is dan een logisch stappenplan?

Onderstaand stappenplan kan je helpen. Het is zeker niet compleet maar het helpt je op weg in je denkproces. Evalueer tussen elke stap met jezelf en je team of je succesvol bent met een Go of  – No Go moment. Teamsucces neemt hierdoor zichtbaar toe. De stelling is: je mag pas door naar de volgende ontwikkelfase als de vorige succesvol is afgesloten. Het volgende model en stappenplan helpt je hierbij. Je start altijd vanuit de zwakste schakel van een organisatie en dat is in 85% van de gevallen de familiecultuur en coachen van medewerkers. Vandaaruit beweeg je stapsgewijs tegen de klok in, van 23 uur naar 01.00 uur. Daarna maakt de organisatie een herhalende cyclische beweging.

De binnenkant op orde

• Definieer de visie en strategie. Uw taak – Visionair
• Bepaal wat je nastreeft: Productinnovatie, Operationele Excellentie of Klant Centraal.
• Pols je plannen met je medewerkers op haalbaarheid en realisme. Betrek hen bij het proces en maak hen gemotiveerd. Inspireer hen om aan te sluiten bij de nieuwe visie. Geef hen een visie waar jullie gezamenlijk trots op kunnen zijn. Empower het team om te gaan voor teamsucces. Communiceer duidelijk het belang voor de organisatie en welk traject je wilt ingaan.

Meet en pas aan

• Voer eventueel online een cultuurscan bij je medewerkers uit op 9 pijlers: Doel/ Visie en Werkwijze MT, Taken en Bevoegdheden, Vakkennis, Leiderschapsvorm, Beslis- Overlegstructuren, Mate van Autonomie, Attitude, Samenwerking Team, Sociale Sfeer.
• Verwerk deze feedback in je visie en strategie en bepaal dan pas de stappen die je echt wilt gaan nemen. Bijvoorbeeld:Voer planningsgesprekken met je medewerkers om te bepalen hoe hun ontwikkeling er dan uit dient te zien met het oog op deze visie. Wat doen ze goed en wat kan beter? Je taak – Mentor!

Starten met coachen vanuit het toekomstige beeld

• Bepaal het opleidings- en coachingsplan en start met coachen op individuele ontwikkelpunten.
• Eventueel kun je ook starten met trainingen en opleidingen maar doe dit enkel als er noodzaak voor is.

Gedragsafspraken maken en navolgen

• Maak dan gedragsafspraken voor samenwerken en optimaliseer je communicatiemomenten met je team. Resultaat open communicatie – helderheid. Uw taak – Teambouwer/ leider!
• Controleer vervolgens de gemaakte afspraken op individueel- , team- en organisatieniveau en verbeter de efficiency van samenwerking. Besteed aandacht aan time- en projectmanagement. Spreek  mensen aan op gemaakte afspraken (ook bij niet nakomen ervan) en deel dit met het team. Pas mogelijk je processtructuur aan. Je taak – Procescontroleur en Coördinator.
• Laat dan gezamenlijk dit nieuwe gedrag naar buiten zien en communiceer dit ook met uw klanten. Richt je dan pas op verhoging van effectiviteit en optimaliseren van de resultaten. Je taak – Bestuurder – Producent.

Doorontwikkelen en Monitoren

• Mogelijk zet je nog door richting innovatie – jouw rol is dan Bemiddelaar/ Netwerker en Innovator.
• Meet tussentijd het resultaat en stuur bij waar nodig. Ten slotte: vier elke keer dat je succes boekt samen het behaalde resultaat.

Empoweren van je team lijkt simpel. Wellicht is het dit ook! Het draait uiteindelijk om levelen van verwachtingen en met iedereen open de dialoog blijven aangaan om de gewenste verandering te krijgen. De excel-sheet met punten en KPI’s zijn er. Gebruik het in je achterhoofd om te bepalen wat je wilt bereiken. Ga met je medewerkers vooral de dialoog aan en laat hen zien hoe jullie smaken succesvol kunnen zijn. Dat leidt in veel gevallen tot leuke gesprekken en veel beter resultaat.